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只为认真做自己

精益求精:戴明质量管理14原则

真没想到,原来日本誉满全球的产品质量竟得益于一位美国人的指导。质量管理大师戴明博士的质量管理原则不止适用于制造业,做任何事都要有这种精益求精的价值追求才不至于陷入平庸无奇的汪洋。

戴明质量管理14原则

“质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。”———Edwards.Deming

我在波士顿读书期间先后有过三辆车,头一辆是刚去的时候买的一辆美国二手“Jeep”越野车。我喜欢车,去美国前先后拥有过各种型号的车七八种,但是从没“玩”过纯正美国车,所以一到美国便迫不及待地粘上最具美国味的Jeep。后来和周围的人熟悉了之后才发现,我几乎是留学生中唯一开“Jeep”的人。当时还纳闷,这车并不贵(按当时国内的价格来说,不会比“捷达”贵多少),来趟美国难道大家都不想过过“美国瘾”?这个问题直到我第一次回国前要卖掉这辆车的时候才得到解答 —- 这车不容易卖掉!中国留学生里肯定没人要,一是这车是个油老虎,即使美国的汽油便宜,它也得多烧其他车近一半的油;二是这车小毛病多,工艺粗糙,噪音大。最后我不得不以较低的价格处理掉的这辆“纯正美国”车(比照国内来说,也就是二手“夏利”的价格吧)。后来我再回到美国时就学乖了,后两辆车都是享有声誉的日本车。尽管其中一辆也是越野车,但是卖的时候也就只贬值了一个轮胎的价钱。在美国汽车市场,日本车已连续多年占据中级车的销售前茅。丰田的“佳美”和本田的“雅阁”总是交替“领衔主演”每年美国汽车销售的大戏,占尽风光。日本车其实中规中矩,最明显的特点用开车人的话说就是“这车开不坏”。持续的稳定性能保证了日本车的“贬值率”最低,这反过来促进了它的新车市场。在一个成熟的消费市场,获得消费者持续的喜爱,日本车以其出色的品质取胜。

日本人企业在产品品质上的成就,与一位美国人有关,这就是品质管理大师戴明博士(W.Edwards.Deming)。1950年,戴明应联军驻日统帅麦克阿瑟之邀前去协助重振日本的经济,当时他对日本的工业前景没有一点信心,因为战争对日本所造成的破坏,使得连打通完整的电话都不容易。就在日本科学家及工程师联盟的恳请下,戴明开始着手训练日本企业推动“全面品质管理”这套法则,今天日本每一家成功且有规模的跨国企业能有此成就,可以说都与这套法则相关。这套法则共有十四条(我们称之为“戴明14要点(Deming’s 14 Points),详见附录),皆本于如下这个信念:要想使自己的产品横扫全世界的市场,企业必须每天矢志不懈地在品质上努力提升。戴明所指的品质不是只要符合所订的标准即可,而是要把品质“永不休止地改善”的精神融入企业经营的理念之中,一时一刻都不能偏离。他向日本企业保证,如果能力行他所教的这套法则,不出五年就能生产出合乎品质的产品,十到二十年之间便可成为世界一等的经济强国。尽管当时有不少人认为戴明是在说大话,可是日本企业却一一遵从。今天日本能有如此的经济成就,可说依仗了戴明指导之功,无怪乎他被日本人尊之为“日本奇迹之父”。自1950年以来,日本全国每年便会选出在品质提升上表现杰出的企业,颁发“全国戴明奖”。整个颁奖过程都由电视实况转播,告诉全日本哪些产品、服务、管理和员工教育是最杰出的。

1983年,福特汽车公司聘请戴明博士主持一系列的管理研讨会,其中有一位学员是唐纳·彼得森,后来他成为福特公司的总裁,并大力在福特公司内推动戴明的质量法则。彼得森深信这套法则能使福特汽车公司的命运起死回生,当时它一年的亏损高达数十亿美元。戴明一踏进福特公司从改变其传统的信念入手,不再困于“怎样提高产量、降低成本”,而放眼于“如何提高工作的品质,使品质不再是一个成本升高的问题。”福特公司在推动戴明法则之后不到三年便转亏为赢,一年盈余六十亿美元,成为汽车制造业的佼佼者。

有一件事说明福特公司是如何从向日本汽车公司学习过程成长起来的。福特公司为了保持某一车型的经济产量,把该车型一半数量的变速箱委交给一家日本企业生产。在车子销售时福特公司却发现不少顾客指名要买配置有日本企业生产的变速箱,遇到缺货顾客们宁可等着或多付钱也没在所不惜。这种现象让福特公司的主管们颇为不快,心里第一个反应便是认为顾客未免太挑剔了,同等规格同等品质标准而只不过分由美日两地生产的变速箱会有什么样的差异? 然而在戴明所主持对这种变速箱的测试下,发现福特美国工厂所生产的变速箱声音比较大,也常出毛病,比起日本工厂生产的变速箱相差不少,后者几乎没有响声、震动,很少出毛病。戴明教导福特员工的一个观念,就是品质永远不会多花什么成本,这跟大部分人所持的观念相左,因为长久以来大家认为品质只能达到某一水准,超过这个水准便会成本失控。当工程专家把福特美国工厂所生产的变速箱拆开,量测了所有零件的尺寸,发现都在质量检验的标准内。轮到检验日本生产变速箱那家工厂时,当专家测量他们所生产的零件时,几乎每个零件的尺寸都分毫不差,甚至于可以这么说,若是不放在显徽镜之下每人能找出任何瑕疵 —- 一句话,美国的零件符合标准,日本的零件超越了标准。

为什么日本工厂就能做出比合约中所订的品质标准为更高的品质呢? 没有其他的理由,就是他们深信品质的提高永无止境,并且与成本无关。只要他们能做出够品质的产晶,就必然能蠃得顾客,而且是忠诚的顾客,这种顾客可以为他们的产品耐心等待,甚至愿意付出更高的价格。就是本于这个信念,日本企业便全心致力于不断改进品质以满足顾客的需求,因而得以横扫世界市场而鲜逢对手。福特公司正是从这一事件中看到了与日本企业的差距,并制定具体措施迎头赶上,才成为了美国汽车企业的佼佼者。

日本产品从汽车到家用电器正是在这种永无止境的提升、成长、拓展中得以享誉全球。日本工业的振兴与戴明理论密不可分,也与日本民族文化特点相关。“ 持续改善”契合了戴明理论和日本人的民族精神。戴明提出“持续改善”的理念,强调从小处入手,以获得更大改善,包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受了这个观念。戴明的“十四点原则”更成为很多企业奉行的圭臬,包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间障碍等。事实上改善有个原则,就是逐步慢慢地改进,哪怕那种改进是多么地微不足道,只要知道每天能有小小的进步,长久累积下来便是惊人的成就。日语中有一个专用名词概括“持续性地改善”这一语义,中文中有一个与之贴切的词叫做“精进”。

当我越认识“精进”对日本企业的影响,就越发觉得这种观念对人生有重大的意义。除了少数大彻大悟的人以外,人们的快乐和成功,全是因为不断改进、不断提高自己对人生的追求所致。学习日本企业,其实我们也可以将戴明的质量“精进”理论用在企业经营上、人际关系上、身体健康上、精神情绪上、赚钱理财上等各方面,这会使我们乐于追求更高一层的人生。

附:戴明质量管理14原则

戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明学说简洁易明,其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。

戴明的“十四要点(Deming’s 14 Points)”


1.创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。

2.采纳新的哲学

必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。

3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准

检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。

4.废除“价低者得”的做法

价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统

在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6.建立现代的岗位培训方法

培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7.建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。

8.驱走恐惧心理

所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。

9.打破部门之间的围墙

每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。

10.取消对员工发出计量化的目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。

11.取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。

12.消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。

13.建立严谨的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训)。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。来源



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