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大润发CEO黄明端:击败沃尔玛家乐福

大润发CEO黄明端:击败沃尔玛家乐福的10个秘密。深度揭秘大润发,对市场有兴趣的同学,值得一读。

大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。2010年一个冰冷的冬日早晨,这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业,几乎没有人注意到他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大,两三年前,当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目,均被下属直接否决,但直觉告诉他,这可能是个错误的决定。为了了解该项目,他本人两度私访当地市场,而没有惊动任何人——甚至连地产商都不知情。

结果是,黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单:二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市,任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开始,大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店,位置都很绝版,这是其他外资门店无法做到的。

事实证明,黄明端赌对了。2011年7月27日,注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司在香港上市,一个中国最大的零售帝国庞然显形——以门店数计,两个品牌旗下共拥有197家门店,超过已有186家店的家乐福和沃尔玛;去年销售规模高达561.68亿元,占据大陆市场12%的市场份额,高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%;它亦是国内单店赢利最强的大卖场,2010年单店销售额为3.23亿元。在过去三年,其营业额年复合增长率达21.8%。

“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜;沃尔玛起步很高,以程序政策导向为王,大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全说。

黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神,喜欢穿一身深色夹克,戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来,从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。1997年大润发在台湾开出第一家店,次年在上海开出大陆市场的第一家店,在过去的14年里,黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店,变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。

“本集团于往绩记录期间,并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。

“说他是大润发的乔布斯一点都不为过,整个大润发的权力结构就是围绕Peter(黄明端英文名)转的,他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。

你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上,机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的数据显示,家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场,去年总销售额高达31680亿元,约占零售总额的41%。2005年至2010年间,该市场以8.9%的年复合增长率增长,预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时,大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场,以法、美为例,其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个,而在中国这个数字仅为2.4。

大润发在2009年迎来大爆发。当年,大润发(包括欧尚)营业收入即达454亿元,占据11.2%的市场份额,与沃尔玛(包括好又多)持平,超过华润创业(9.8%)和家乐福(8.2%)。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是,当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时,当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时,大润发则几乎没有出现过类似丑闻。

“他是一个能创造Dynasty(朝代)的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。

“没有菜鸟,也没有慈善家”

黄明端并非大卖场老将。事实上,41岁前,黄几乎从未逛过传统市场、大卖场,此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日薄西山,润泰集团开始寻求转型扩大投资事业,转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。曾和黄明端同在润纺工作的台湾科技大学企管系主任林丙辉回忆,黄对工作极为投入。黄在当生产中心主任时,常会半夜二三点起床巡视工厂。“大家都知道,有黄主任在,没人敢混。”林丙辉说。

创业初期,大润发高层均无零售业经验,但几乎都有经营工厂的背景,工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化,一个零件是否合格有精准数据衡量,我们就运用这个理念实行累计误差管理,精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。

由于具有工业地产的运作经验,黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于,其附属的超大的商店街。黄明端发现,大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例,其附属商店街的面积甚至远大于卖场,一年租金的收入就超过1500万元。

黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营,但在大陆开到第三家门店的时候,黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。

牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期,黄的标杆即是家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。

2000年12月21日,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚,欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中,黄明端发展出了一套独有的经营模式:介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是:“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率,在大润发里流传着一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示,等到国外总部评估同意后,鸟早就飞走了。

在门店管理方面,大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权,也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力——调整品类,可对敏感性商品进行竞争性调价,其内部将之称为“堡垒商品”。

“大润发的市场策略非常激进,有攻击性,因为外资门店经理的价格决定权有限,所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒型商品共分以下几种:民生必需品、厂商直供的、销售量大(日均销量大于300件)的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜POP)的和季节性商品。

黄明端要求对堡垒型商品志在必得,每一门店均设6到7人的市调小组,每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面,大润发颇具有进攻性,敏感性商品价格每天调价一次,即使亏损也在所不惜,产品一变价,IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩,以刺激其低价采购。

黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者则希望切成片。

黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足,结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖,销量可达夏天的3倍。

大润发尤为重视异常管理,例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确,门店每年至少有三次货品大规模盘点,部门每周均进行盘点,周一是百货,周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪,每把价值约万元,每次盘点,大润发均有两个小组进入轮流盘点,而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据,两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。

在打造供应链条上,黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来,要做到此点至少具备三个条件:

第一,零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待,考虑到供应商的利益,按照双赢的原则来处理问题。

第二,零售商客观上能够为供应商创造价值,供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。

第三,零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台,帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。

胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点,大润发不会对供应商竭泽而渔;而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于,愿意持续投入资源,去改进供应商的商品洞察力与研发能力,分享利益。

“后台毛利不仅是进场费,还有返佣金等诸多形式,大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异,这个行业没有菜鸟,也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全说。

大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,并和其一同制造低价的疯狂商品,但又保证毛利率,从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。

2007年前后,当时市场上最便宜的电动车售价1200多元,大润发发现厂家降价已无空间,但调研数据分析发现,如果价格能够降到1000元以内,销售量一定会暴增。于是,大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商,派驻一名高级采购员进驻该厂商,从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是,降价是可能的,而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后,“999元电动车”抛向市场,引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆,三个月内销售额高达3000多万元。

消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数千万元,其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉,但生产商资金周转不畅的厂商,说服其平价出货,这样,大润发可以拿到最低价格,生产商也能盘活资金,一举两得。

大润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规,供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前,提前支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后,无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等,商品自动进入门店货架并接受销售评估,这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。

同时,大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板,每块板都夯的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前,大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当,但现在,沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店,现在大约可以抢走其一半的客流;而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店,则只能带走约1/4至1/3的客流量,彼此的竞争力差距由此可见一斑。



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