粟耀莹：从加州理工到高盛银行

[20] 我在麦肯锡受的训练

对于像我这样的不是学财经出身，但被证明有 智慧且具博士学位的人，在被麦肯锡招进之后，公司会郑重其事对我们做MINI MBA训练，受训的地点有时候在美国内，有时候在美国外。我受过一次在西班牙的小型MBA训练，还有一次在美国匹兹堡的BASIC CONSULTING READINESS基本咨询准备。两次都是三星期。

如这本有名的 The McKinsey Way 所言，麦肯锡是个很讲究团队精神的公司，为了使同仁们工作上能充分相互配合，公司？面提倡：无论你个人如何优秀杰出，但你必须能与工作伙伴合作，不能只求一个人表现。大家既然来自不同国度，各有不同的文化背景，而且都是在平辈中顶尖的人物，要形成一个圆融的工作团体真的不简单。我现在回想起来，我所受的两次训练。确实发生了很好的作用，而且决不仅是对我个人如此。

我们在西班牙受训，第一个星期是讲「微观经济」，告诉我们单一企业的特质， 企业的运作要领；第二个星期讲「公司融资」，第三个星期讲「公司策略」，所有的讲员都是全球各名校的最好的MBA教授，从星期一到星期五，我们这些不同国籍、不同肤色的学员，过的可以说是海军陆战队的新兵般的地狱生活，听讲、讨论、做习题、交报告，没有一分一秒浪费，那时间的安排，比我在加州理工修博士时还要紧凑。巧
妙的是那最后的报告，一定要用集体的智慧才能完成，参加撰写报告的人，都会感觉到并且承认，那？面蕴含着一些自己提不出的、确实比自己高明的意见。我想，这是训练充实我们的知识之外，另一个具启发性的目的。

在受训的时候，麦肯锡公司允许并且鼓励我们学员在周末心情放松，一道游玩。这样使我们在成为深有默契的工作伙伴之外，也成为很好的朋友。在西班牙的三个星期训练，给了我终身难忘的回味。

在匹兹堡的三个星期训练，题目叫做BCR，即「BASIC CONSULTING READINESS」，基本咨询准备。这是麦肯锡公司的本业训练，先由公司仿真一些客户状况，由一组学员把这些问题承接下来，然后由一个人做头，把问题分割成几「块」，每个人负责解决一「块」的问题，各人先就自己负责的一「块」去搜集资料及思考，然后用集体智慧将这些「块」整合起来，再成为整体，提出解决的策略及方案。在训练中每个成员都有做「头」的机会，没有畸轻畸重的情况。这是一种比在西班牙所受训练更深一层的团队工作训练，进一步教给学员对伙伴智慧的重视。另外的重点是学画图，即所谓的CHARTS 图表，因为顾问和客户的沟通工具是用特别的CHARTS，要如何用言简意亥的方式画出你要传达的意思。

麦肯锡的训练是按照个人在公司中的职业成长设计的，譬如，一个刚进来的顾问，可能需要小型MBA训练或 基本咨询准备。等这个顾问做了三个案例或进来一年以后，要接受别的训练，升到 Engagement Manager 或 Principal 或Director 后也有配合不同的训练，真是活到老学到老。有个很有名的训练每个参加过的顾问都喜欢谈，就是将每个人做兴趣测验，把人的个性分成 16 类，然后每个人在身上挂名牌，写上自己的类别。你在与别人交谈时，要针对对方的个性类别说话。如此重复几天。俗语说，见人说人话，可能是同样的道理。

我最怀念麦肯锡的是每三个月举办的 GCO Square，GCO 是 Greater China Offices的简称，包含北京，上海，香港，台湾。GCO Square 都选在上海办。全部4个办公室的顾问都聚集在上海，受训，联谊，分享为顾客解决案例的成果，大家讨论，看下次如何可以做得更好。

最难忘的是2000年底在海南三亚的天域酒店， 麦肯锡举办的GCO Retreat，全部大中华4个办公室的顾问聚在美丽的三亚，开会，联谊，受训，讨论麦肯锡未来的发展方向几长官们对新顾问们的期许，然后对所有新的顾问排名，决定顾问一年的红利。

[21] 在麦肯锡McKinsey & Co。的日子

如 The McKinsey Way 所言，麦肯锡内部的顾问分成几个等级，人数分布为金字塔型，由长而幼为依序为：Director，Principal，Engagement Manager，Associate，Analyst。每一个等级间大约是两年。但由于是采用所谓的 “Up or Out （上或淘汰）” 系统，很多人两年一到升不上去，就得走路。因为这个缘故，对所有同一年的顾问，上面的人都会做 forced ranking 强迫排名。新进来的顾问，罩子要放亮一点，赶快看上面有那些年资较深的顾问愿意带你，把你认作他的人，因为麦肯锡仍是所谓的 Partner制，所有向上的晋升一定要有人从上面给你投票。麦肯锡？面本来Harvard MBA 就最多，在这种体系下，毕业学校就成了一个自然组织集团的方式。我进麦肯锡是 Associate，新的Harvard MBA 近来也叫Associate麦肯锡是以顾客故而“案子” （engagement） 导向。“Director” 从顾客手中接过案子时的，公司就针对顾客的要求设计“案子”的长短，然后从麦肯锡的顾问群中挑选最适合这个案子的 “Principal”，“Engagement Manager”，“Associate”，“Analyst” 的组合。这个过程叫“staffing案子征才”。对一个案子，整个大中华区是统一的案子征才，最上面的Principal也可能从其它亚洲办公室，或者全球的其它办公室找人。这是麦肯锡独特的地方，永远找公司？最好的人才，组成最好的团队，为顾客服务。在这种制度下，新进人员像我，不但有机会从团队中年资深的顾问学习，更有机会互相认识其它大中华办公室的新近人员。麦肯锡对外注重为顾客服务，对内注重学习。

2000 年初到 2001 年初，在麦肯锡做事一年，我接过三个案例。第一个案例在香港，第二个案例还在香港，第三个案例在台湾。我在香港最好的酒店之一 Grand Hyatt东方君悦酒店住了半年以上，住到酒店服务人员和旁边的JJ俱乐部收票员都认识我，并直到现在还会对我打招呼。

第一个案子是为香港第二大集团作公司融资与战略顾问。首先，对中国一出版公司价格作评估，评估方法包含现金流量折现法，市场乘数法，用不同的折现率及收益乘数来划出估值的范围。其次，为此集团的网络投资分部准备与另一个香港大集团销售部门的合作协商档。最后，替集团在新加坡，马来西亚，台湾寻找并购对象。

第二个案子是为全球最大农化公司的亚太地区高层主管提供并购后重组服务。对亚太地区共13个国家的业务进行分析，然后估计两个公司间的生意互利及重迭。对互利实行及重迭消除方面作出了执行计划及里程碑。此计划为亚太地区最高指导委员会同意并执行。麦肯锡的3人小组在5个月间整合了3000个员工。

第三个案子是为台湾最大的金融集团等设计并购策略及并购后资源的整合方案。2000底，台湾金融界因法律改变允许 Financial Holdings Company 的成立，一连串的改变正在酝酿。我们看中这一批改革风潮会带来台湾金融界的震撼，与各集团积极展开讨论合作的可能性。

我们打交道的对象是各行各业大企业的CEO – Chief xxxxutive Officer翻成中文是「执行长」，也就是他那企业掌握最后决定权的人。这些人在他那行业多有许多年的经历，自然那方面都内行，我们这些麦肯锡的顾问，要他们出高价聘请提供咨询，当然大大不简单。他们一定是遭逢到了棘手的问题，才来找我们，而我们这些人也许对他那一行了解并不深刻，但是一经他们礼聘，短期内就要拿得出能解决问题、令他们折服的方案，这种事的难度可想而知。

麦肯锡的顾问，理论上应是「万事通」，随便什么问题，一谈就要能进入状况。这要求有高度的领悟力和学习能力。ＣＥＯ们都忙，没有时间听空话，所以跟他们谈话，一定要很快领会他们的意图，明白困扰他们的问题何在。把他们的意图摸清楚了，找出「当局者迷」迷在何处，才能对症下药求解。

除了这份聪明，还得十分认真、努力，吃得了苦。因为解决问题的方案要很快做出来，这要查阅非常多的相关数据，并做合理消化。因此，接案之后，顾问的工作几乎是不分日夜，一天十六、十八小时都有可能，每分每秒都是挑战。

这份工作，对极了我的味口，我的性格就是喜欢捕捉新的、一般人看起来艰涩无解的问题，找出别人找不出或不易找出的答案，挑战越多、越尖锐，我不但不以为苦，反而觉得是一种享受。

[22] 进入高盛公司 Goldman Sachs & Co。

我向麦肯锡公司递出辞呈的时候，许多人都觉得不可思议，因为进入这家公司是那样困难，而我进入公司之后又表现得非常好，留在公司几乎确定有光明的未来。因此有人劝我慎重考虑，不要急于离开。

对于这些好心人的意见，我没有采纳。因为我最初放弃学术岗位而选择金融行业，就是想在「银海」中求得发展，在赚得足够的钱之后，再凭我的所学，不管是在生物科技方面创业，闯出一片天地，或是找好的投资伙伴们，一起入股收购物美价廉的公司。在麦肯锡公司任职只能出卖智慧，赚钱是有限的，而且我在这公司工作已超过一年，在熟悉美国企业界行情的人眼中，我已具有像 HARVARDＭＢＡ的资格了。

离开麦肯锡，我向美国最大而著名的投资银行Goldman Sachs & Co，中文译名「高盛公司」求职。进这公司的难度，不下于进麦肯锡。我之所以选择投向高盛，是想弄清楚投资银行是怎样聚合资金，而后又是怎样运用资金的。高盛公司是这方面国际性的佼佼者，一旦投身进去，应可学得一些这方面的学问。

在很多坊间的书局中，可以见到一本书，叫做？Goldman Sachs，the Culture of Success（高盛，成功的文化）”。如此书所言，要进高盛公司，每个人最少要10个以上的面试，20几个面试，是常事。因为高盛公司，如此书所言，重视团队工作。一定要大多数人觉得可以与你共事，才有进公司的可能。

我在高盛台北及香港的公司，都被面试。来来往往也见了十几二十个人。其中让我印象最深的，是台湾投资银行界的教父，宋学仁先生。宋先生话不多，但一针见血，又愿意和你讲最好，最诚实，最中肯的建议。怪不得是所有大企业家最倚重的Advisor咨询者。没进高盛前，就听说宋先生进高盛，是带兵投靠，把所有大华证？的客户，化为高盛所有。高盛在台湾，从零开始，到台湾成为高盛全球重视的收入来源重镇之一，宋先生扮演了很重要的角色。宋先生不但自己贵为高盛亚洲的副主席，更重要的是，他培育了一批台湾人，都为高盛立下了汗马功劳，而位居高位。我一辈子觉得最可惜的是没赶上那一波追随宋先生的机会，不然我也不会提早离开高盛。

我面试的结果，Investment Banking投资银行部 和Investment Management投资管理部，两个部门都表示要录用我。后来有人告诉我，这样的情形是不多见的。我选择了投资管理部，因为2001年的资本市场不太好，一般的理解下，投资银行部在市场不好时裁员最快最多，而且是后进先出。我当时希望在高盛待十年以上，故选择了投资管理部门。

[23] 我在高盛受的训练

从麦肯锡转到高盛，几乎是变换了一个世界。我在前面介绍过，麦肯锡公司只给别人出主意，本身不用资本市场的工具为客户融资，这是个原则，所有的工作人员都不能违反。高盛除了可以提供麦肯锡的战略服务之外，还可以用资本市场的工具为客户融资，或从事资本市场的交易。

就是因为特质有异，所以这两个公司对职业的训练也有很大的不同。高盛在每年的夏天，将当年从全世界招来的新生送到纽约，集中训练。这时通常会包下一家大旅馆，做训练场地，那气派的豪华，令新进人员感到震慑，觉得自己投身的果然是一家不同凡响的大企业。

高盛训练的第一课，是把整个企业摊开给新进人员看，告诉你高盛有哪些部门，如投资银行、贸易部、资产管理部等，向大家介绍这些部门如何操作。这时的讲员多是高盛的资深高级主管，他们不但熟知高盛的各项业务，而且都对高盛银行有感情、有贡献。透过他们的讲述，新进人员不但了解了这家投资银行本身，对于全球的投资银行业，也会有一个深刻的印象。

高盛为期数月的新人训练，主要目的之一是给那一年的全球新进人员有一个相互认识的机会，并对自己部门的人员，规矩，专业知识，有所了解，还要测试。在纽约那个夏天，我有幸认识那年全球进高盛的新生，亚洲，美洲，欧洲，有幸和几位德国的新生做了好朋友。晚上上完课后，及周末，我们都一起到纽约去玩，纽约真是个非常美丽又好玩的地方。

我的部门特别给我们做电话对谈训练，是很有意思也很实用的一个训练项目。不但像我这种学自然科学出身的，即使是名校的MBA，也未必受过电话对谈专门训练，不一定知道那？面有那样大的学问。因为高盛每一个分支机构的业务辖区都很大，做行销的时候，如果都由人上门去洽谈，那成本势必很高，这样就有必要通过电话来接触客户，高盛可以把它的行员训练到只要客户一开口，就知道他的问题在哪里。心中要马上形成为客户解决他所悬问题的腹案，那笔生意八九不离十就能做成。高盛不是教行员骗人，而是提高行员捕捉问题、消弭问题、解决问题的能力。我在接受了这方面的训练之后，经历了好几个相当大的案子，是用电话谈成的交易。